Главная страница > Статьи > Инструменты Knowledge Management в рамках проектов e-Learning




 


 





 

 

 

 

 







Новые статьи

Инструменты Knowledge Management в рамках проектов e-Learning

Автор: Ирина Кузнецова

«Меняемся, чтобы учиться, учимся, чтобы меняться».
Университет Хайнекен, Амстердам


Последние годы мы часто встречаем слоган, вынесенный в эпиграф данной статьи, в самых разных источниках. Но все реже и реже за ним стоят только слова, ведь девиз фактически превратился в руководство к действию, которое стоит взять на вооружение всем, кто хочет добиться ненулевых показателей в реалиях современного бизнеса. Вот и мы обратили свои взоры в сторону обучения. И не просто обучения, а e-Learning – электронного варианта получения знаний, активно набирающего вес в рамках Knowledge Economy.

Knowledge Economy - что это?


Что такое Knowledge Economy? В российских источниках можно встретить эквивалент англоязычного термина, практически дословно переводящий оригинал: «экономика, основанная на знаниях» или «знаниевая экономика». Однако мы намеренно не будем переводить этот термин на русский язык, ведь Knowledge Economy - это не только знания как основа, не просто управление знаниями (что, кстати, имеет оригинальное звучание как Knowledge Management), а много большее: осознание необходимости постоянного прироста знаний каждым отдельным индивидуумом; умение их использовать, а не просто хранить в долгосрочной памяти или сразу забывать после первого «знакомства»; желание и умение делиться знаниями с окружающими, получая взамен другие знания; вовлечение в процесс глобального информационного обмена между потенциальными конкурентами, что только повысит конкурентоспособность каждого участника в отдельности за счет расширения имеющихся знаний и т. д. Как вы видите, понятие Knowledge Economy достаточно объемно и глубоко и вряд ли может быть описано фразой “экономика, основанная на знаниях”. В рамках этой и ряда других статей мы выясним, что же скрывается за этими словами.

Знания...

Начнем с такой популярной темы, как Knowledge Management или управление знаниями. Прежде чем дать непосредственное определение этому термину, напомним, что знания (Knowledge) можно условно разделить на несколько составляющих: информация, способность ее получать и отношение к полученным данным.
Информация - это какие-либо данные, релевантные вашей конкретной задаче. Например, из всего объема данных о проходящих в марте конференциях Вы выберите то, что касается e-Learning. Это и будет для Вас информацией. Под способностью понимается возможность человека извлекать из данных необходимую ему информацию. И, наконец, отношение – это то, что заставляет людей действовать в направлении получения нужной информации, т.е. это своего рода мотивация.
Таким образом, учитывая все вышесказанное, мы получили достаточно точное определение знаний: Знания - это совокупность необходимой для решения задачи информации, получаемой за счет желания и способности эту информацию извлекать и интерпретировать из огромного объема данных.

Управление знаниями

Исходя из данного определения, управлением знаниями мы будем называть менеджмент информации, циркулирующей в рамках организации, путем соединения в единое целое стратегии организации, ее структуры, организационной культуры и ежедневных потребностей, а также способности людей работать с информацией и мотивации.
• Стратегические планы организации важны для управления знаниями, так как это определяет ту информацию и те знания, которые люди должны получить и обладать которыми нужно для достижения организационных планов как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе;
• Структура организации – горизонтальная или вертикальная, штабная или линейная, распределение обязанностей в компании, должностные задания и т. д. – упомянута в связи с тем, что она способствует обеспечению продуктивности знаний, т.е. знания должны как приносить пользу организации, так и повышать уровень владения информацией и компетентность работников;
• Основная функция организационной культуры в данном аспекте – мотивировать людей с целью обеспечить рост продуктивности знаний и содействовать фактическому использованию имеющихся в компании правил, процедур, инструментов, указаний и т.д., которыми поддерживается ежедневная работа персонала компании.
• И, наконец, есть те самые процедуры, правила и инструкции, указанные в предыдущем пункте. Они объединяются в понятие «система». Такие системы содействуют управлению бизнес-процессами организации и нацелены на производство продуктивной информации.

Анализируя все характерные особенности knowledge management, получим, что управление знаниями – это достижение организационных бизнес–целей за счет обеспечения продуктивности знаний. Мотивация людей и оказание им содействия в процессе развития способности к работе с информацией, а также стимулирование положительного отношения к процессу работы с информацией как раз и обеспечивают достижение целей компании.

Потоки знаний

В рамках управления знаниями обычно выделяют несколько так называемых потоков знаний. Они представляют собой, по сути, стадии процесса управления знаниями и охватывают весь процесс целиком.
1. Что должно быть? Прежде, чем Вы начнете любую деятельность, важно посмотреть, какие знания нужны для достижения бизнес-целей организации. Данный этап определяется стратегическими целями компании. Для этих целей вполне применимо интервьюирование клиентов, поставщиков, партнеров, или, например, «мозговой штурм».
2. Что имеем? Следует определить, какие знания уже присутствуют в организации с использованием методов лучшей практики или поддержания базы данных резюме сотрудников.
3. В чем проблема? Определяется несоответствие между тем, что должно быть, и тем, что есть. Естественно, что для устранения проблемы нужно хорошо в ней разбираться.
4. Разработка. По результатам предыдущего шага может быть принято решение о самостоятельной работе. При этом обычно происходит выработка или доработка системы организации, т.е. разрабатываются инструкции, правила, процедуры. Основными методами тут будут обучение и тренинги.
5. Покупка. В случае невозможности самостоятельной разработки, Вы, естественно, привлечете внешних агентов – например, купив лицензию на обучение, или наняв сторонних тренеров.
6. Интеграция. Независимо от типа, знания (купленные или локальные для организации) интегрируются в рамках компании, становясь доступными для сотрудников. В идеале доступ должны иметь все сотрудники фирмы.
7. Обмен знаниями. Эта стадия управления знаниями представляет для e-Learning наибольший интерес. Критически важно для компаний осуществлять двусторонний обмен знаниями как на уровне «сотрудник - сотрудник» или «сотрудник - менеджер», так и на уровнях крупных организационных единиц – департаментов, филиалов и т.д. Степень обмена знаниями определяется корпоративной культурой организации, и, естественно, чем более прогрессивный уклон принят в компании, тем быстрее и полноценнее происходит информационный обмен.
8. Применение знаний. Также является важнейшим этапом, целью всего процесса управления знаниями. Регулирующим процесс элементом опять же является корпоративная культура
9. Оценка. Последний этап управления знаниями – оценка их использования. Идеальной является ситуация, когда после оценки использования знаний процесс переходит на стадии 1 и 2, т.е. полученные оценочные данные используются в качестве входной информации для всего процесса управления знаниями. Наиболее частые способы оценки такие же, как и в других случаях: оценка проектов, внешний и внутренний аудит, отзывы клиентов и бенчмаркинг (альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов).

В итоге мы получили логически правильную циклическую модель управления знаниями. Однако описанная ситуация, как несложно заметить, является идеальной и редко полностью реализуется на практике. Наиболее часто отсутствует элемент анализа результатов, а так же первоначальный анализ проблемной ситуации. В то же время, наиболее критичный этап - обмен знаниями - сейчас в мире сильно востребован. А так как само направление Knowledge Management появилось сравнительно недавно, то максимально используются современные средства коммуникаций. Вот и получается, что управлением знаниями будет любой процесс их создания/приобретения, переработки, обмен знаниями и их использование независимо от того, где первоначально эти знания появились, для содействия обучению в компании и улучшения функционирования с точки зрения конечных показателей деятельности всей компании. Далее рассмотрим первое, но одно из наиболее эффективных средств управления знаниями, которое в полной мере относится к e-Learning и является его составной частью – Communities of Practice.

Communities of Practice

У истоков

Как самостоятельное явление первые Communities (далее - профессиональные сообщества) появились немногим более 15 лет назад в рамках теории корпоративного обучения. Они были ориентированы в первую очередь на профессионалов в той или иной области, уже имеющих некоторую подготовку и знания о предмете.

Первопроходцем, воплотившим идею в жизнь, была компания Hewlett Packard. Она назвала свое детище Learning Communities. После эстафету перехватили и многие другие крупные корпорации, в большинстве своем давая новое название по сути тем же сообществам. За свою историю Communities of Practice успели назваться и Family Group (World Bank), и Peer Group (British Petroleum), и, наконец, Communities of Practice - закрепившееся название сообществ, придуманное в компании Shell.

Наиболее близким эквивалентом данного явления могут быть различные сообщества по интересам. Люди объединяются в группы, исходя из своих профессиональных интересов. Они общаются, обмениваются ценной информацией. Миф о том, что информация должна быть доступна только ее «разработчику», был развеян, а крупные компании поняли, что нехватка информации и знаний может привести к самым нежелательным последствиям. В итоге появилась аксиома: необходим постоянный обмен знаниями как в рамках компании, так и за ее пределами. А так как крупные организации зачастую находятся географически в разных местах, пришла идея объединить обмен знаниями и коллоборативные технологии. Так и появились первые профессиональные сообщества.

HR-политика постепенно стала рассматривать сообщества как полноценный элемент обучения сотрудников, предусматривая финансирование и поддержку идеи. Находясь на рабочем месте, сидя за своим компьютером, работник учится непосредственно тому, что ему нужно знать, и участвует в процессе обучения других. Никто не сможет объяснить проектировщику буровых вышек, почему именно эта, а не иная деталь конструкции может снизить энергозатраты, кроме его же коллеги, который на своем опыте изучил этот вопрос. А наш гуру буровых вышек сможет еще раз проверить теорию на практике и, возможно, улучшить ее по результатам очередного проекта. В итоге взаимовыгодное сотрудничество членов сообщества приводит к обучению всех участников процесса.


Коллоборативные технологии (Collaborative Technologies) – объединение информационных и коммуникационных технологий. Наиболее широкое применение нашли в обучении, образовании и трейнингах. Многие решения в области коллоборативных технологий можно приобрести на коммерческой основе. Изначально, первые коллоборативные среды, разработанные в скором времени после появления World Wide Web, были замкнутыми системами и не имели возможности взаимодействовать друг с другом и обмениваться данными. Сейчас же коллоборативные технологии представляют собой программное обеспечение, позволяющее осуществлять обмен знаниями. Примерами таких технологий являются электронная почта, чаты, службы быстрых сообщений, форумы и т.д.

Нет, не форум


Может сложиться ощущение, что профессиональные сообщества есть не что иное, как обыкновенный форум. Но первое впечатление обманчиво. Если форум - это место, где общаются люди с использованием телекоммуникационных средств, то профессиональные сообщества – это объединение исключительно людей из одной области, которые не скрывают свои имена, должности и компании, а главное - сообщества финансируются компаниями, чьи сотрудники участвуют в проекте. То есть сообщества являются полноправным элементом обучения персонала, а именно - подразделом e-Learning. При этом не совсем стандартным подразделом. В традиционном варианте е-Learning представляет собой LMS (Learning Management System), куда загружен какой-то контент. При обучении в такой системе поддержку, инструктаж, консультации и ответы на вопросы Вы будете получать от одного-двух преподавателей, которые курируют всех студентов курса. В рамках же профессиональных сообществ Вам будут оказывать высокопрофессиональную поддержку большое число членов сообщества, Вы сможете получать информацию с разных сторон, точек зрения и подходов. Кроме того, все предложения немедленно обсуждаются членами сообщества практически в режиме «онлайн», и в итоге Вы получаете оперативный ответ, совет или оценку Вашего запроса к коллегам.

Огромный плюс участия в профессиональных сообществах состоит также и в том, что в них могут вступать не только маститые волки наших любимых буровых вышек, но и новички, которые непосредственно работают с ними. Communities of Practice – открытые сообщества. Вам нужно только быть причастным к области профессиональных интересов сообщества на профессиональном уровне.


«Каждый может внести свой вклад, будь то кто-то, кто только перешел на Java и хочет поделиться впечатлениями о своем новом опыте, или эксперт, пишущий на языке уже много лет». Рон Лихти, вице-президент Java Object Servises, разработчик программного языка Java

Немного статистики на примере IBM. На начало прошлого года в активе компании имелось более 60 различных профессиональных сообществ, в которых состояло более 20 тыс. профессионалов из всех стран, где работает IBM. Данный факт еще раз говорит о необходимости одобрения такого вида обучения менеджментом компании, так как на него тратится достаточно много времени сотрудников.

Виды и роды

Существует две основные подгруппы Communities of Practice. Первые – те, что организуются самими профессионалами. Это так называемые «bottom-up» сообщества. Сначала люди сами понимают, что им необходимо объединиться для более продуктивного обмена знаниями и обучения. После чего происходит весьма болезненный этап донесения до руководства необходимости создания сообщества как самостоятельного явления, приносящего пользу. В положительном случае сообщество получает поддержку менеджмента и интегрируется в процесс e-Learning на постоянной основе. Второй тип сообществ – те, которые «учреждаются» руководством, они называются «bottom-down» сообщества. Инициатором обучения выступает не профессионалы, а либо отдел развития персонала, отвечающий за все аспекты обучения (в том числе и e-Learning), либо непосредственно топ-менеджмент организации, который сверху дает директиву на создание сообщества. Очевидно, что второй тип сообщества встречается существенно реже, нежели первый.

Эволюция и естественный отбор

Интересен также вопрос эволюционирования сообществ. Несмотря на то, что в основе явления лежат технологические аспекты, позволяющие осуществлять обмен знаниями, в процессе есть и человеческий фактор, который нельзя не учитывать.
Существует несколько теорий о развитии Communities of Practice. Они отличаются небольшими нюансами, особенностями и степенью детализации, однако в основе всех теорий лежит аналогичная модель. Любое профессиональное сообщество имеет свой жизненный цикл и проходит ряд определенных стадий. Естественно, первая фаза – фаза становления. В этот период определяются цели сообщества, направления деятельности, и постепенно начинается функционирование. Затем следует фаза активности. Сообщество переживает резкий рост количества участников, происходит наибольшее взаимодействие внутри сообщества, продуктивность максимальна. Эта стадия является апогеем функционирования сообщества.

Следующий период – фаза свертывания активности. Сообщество постепенно завершает активную деятельность. Происходит сначала стадия «размытого» функционирования, в которой сообщество еще работает, но активность уже пошла на спад, а затем и финальная стадия «воспоминаний».
В финальной стадии сообщество естественным образом прекращает свою работу. Участники просто перестают уделять время своему Community, и процесс общения постепенно сходит на нет. Остаются только артефакты, произведенные людьми с помощью сообщества, воспоминания и опыт работы в Community. Срок жизни сообщества зависит от актуальности тематики и может быть как достаточно длинным – 3-5 лет, так и весьма непродолжительным – менее года. В последнее время специалисты в области Knowledge Management и e-Learning совместно с сотрудниками HR-подразделений работают над увеличением продолжительности жизни сообществ, так как польза таких них уже ни у кого не вызывает сомнений.

Сдерживающие факторы

Но не все, увы, так хорошо, как хотелось бы. Даже в таком замечательном деле, как профессиональные сообщества, есть свои лимитирующие факторы. Парадоксально, но главной является, собственно, цель функционирования подобных структур. Сообщество должно служить бизнес- целям и стратегическим планам компании. В связи с этим, если выгода от сообщества не является абсолютно очевидной для фирмы, а носит некий косвенный характер, то, вероятно, идея не будет поддержана руководством, что ставит крест на финансировании и одобрении со стороны HR-отдела. Конечно, всегда найдутся исключения, когда сообщества самостоятельно выйдут на стадию активного действия, но это будут единицы.

Другой способ повышения продуктивности – попробовать организовать не только телекоммуникационные сеансы для членов сообщества, но и обеспечить им личное общение. На первый взгляд, может показаться странным, зачем в e-Learning, да еще и в таком «продвинутом» варианте, нужно живое общение. Однако, как известно, при личном знакомстве мы гораздо лучше относимся к человеку, а связи между людьми укрепляются. А значит, возможно продлить сотрудничество и в рамках профессиональных сообществ. Достаточно лишь раз в год собрать участников сообщества на несколько дней, и дальнейшее плодотворное сотрудничество будет обеспечено.

За примером далеко ходить не нужно. Well Community, одно из самых известных профессиональных сообществ, свой успех объясняет тем, что, несмотря на свою онлайн-ориентацию, дружественную и продуктивную атмосферу им удалось создать за счет личного взаимодействия участников во время ежемесячных “Well-вечеринок“. Не всякая компания может себе позволить часто проводить такие мероприятия, но, как мы уже говорили, встречи раз в год - полгода вполне укрепят климат сообщества.


Компания Siemens в настоящее время активно поддерживает пять профессиональных сообществ. Они ориентированы на развитие e-commerce, CRM-направлений (Customer Relationship Management), управление ресурсами организации, управление цепочками поставок и business information management.

Одно только структурное подразделение Xerox в Нью-Йорке спонсирует более дюжины Communities of Practice, в том числе и сообщества по разработке аппаратных систем Xerox, глобализации работы корпорации, совершенствованию процессов разработки программного обеспечения

В Shell сотрудники из разных частей света осуществляют связь друг с другом на уровне обмена знаниями преимущественно в рамках профессиональных сообществ. Так, одно из подобных сообществ успешно соединяет усилия геологов, специалистов по геологоразведке и физиков, ориентируясь в первую очередь на нечеткие структуры – область интересов всех перечисленных профессионалов.


Американский центр оценки качества и продуктивности внес компанию Xerox в число пяти ведущих компаний, создающих и поддерживающих профессиональные сообщества. «Люди естественным образом участвуют в Communities of Practice, обеспечивая себе профессиональный рост и внося свой вклад в успех Xerox», - говорит вице-президент Xerox Corporate Engineering Center



   
© 2002-2024
Планета образования
www.planetaedu.ru
Ваши предложения мы ждем по электронной почте
webmaster@planetaedu.ru
и по телефону: +7 (495) 545 63 67
Размещение рекламы
info@planetaedu.ru
Телефон: +7 (495) 545 63 67
Renew Design Сделано в Renew