Главная страница > Статьи > Владимир Буренин: бизнес и образование - это сообщающиеся сосуды
|
|
|
 |
||||||||
 |
|
|||||||
 |
||||||||
|
| ||||||||
 
 |
 |
Владимир Буренин: бизнес и образование - это сообщающиеся сосуды Автор: Наталья Круть Професиональные знания и умения - это актив, обладающий высочайшей ликвидностью, даже во время экономического кризиса. Основатели Высшей коммерческой школы (ВКШ) поняли это еще тогда, когда слово "бизнес" произносилось у нас шепотом. Сегодня ВКШ входит в десятку сильнейших бизнес-школ страны. О возможностях и проблемах корпоративного обучения мы разговариваем с ректором ВКШ, членом Совета директоров Европейского Совета по бизнес-образованию, вице-президентом Европейского корпоративного университета по менеджменту Владимиром Бурениным. "Работа сегодня": Владимир Арсеньевич, кто в основном является слушателями корпоративных программ? Владимир Буренин: Человек идет к врачу, только если его что-то беспокоит. Точно так же он относится и к учебе, тем более если она стоит немалых денег. Наши слушатели достаточно амбициозны и, даже работая в солидных компаниях, не всегда довольны организацией работы там, отношением к персоналу. В такой ситуации они хотят создать что-то свое или перейти в другую организацию, где их идеи будут востребованы. Итак, лейтмотива два: развитие собственной карьеры или подъем собственного бизнеса на более высокий уровень. Сначала мы говорим с человеком, помогаем разобраться, что ему нужно, какие проблемы надо решить. Ведь несмотря на то, что все получат одинаковый диплом, практические интересы у всех разные. Бывает, что потенциальному слушателю кажется, что ему надо разобраться в специфике расчетов стоимости бизнеса, а на самом деле ему нужен стратегический менеджмент. Крайне редко, но бывает, что мы советуем учиться не у нас, а у наших партнеров, специфика обучения у которых больше отвечает интересам слушателя. РС: Многие компании организуют внутреннюю систему обучения... В.Б.: Представьте себе ситуацию, при которой представители крупных компаний-конкурентов учатся в одной бизнес-школе, в одной группе и обсуждают проблемы стратегического менеджмента и финансов в одной аудитории, раскрывая карты своим конкурентам. Пять-шесть лет назад это заставляло компании организовывать обучение in-company, то есть корпоративное. И все же, любому корпоративному центру по плечу обучение только специалистов среднего звена, потому что на 90% для их обучения используют собственных топ-менеджеров. А топов могут обучить только внешние консультанты и бизнес-школы. Кроме того, внутрикорпоративное обучение не может быть результативным, если оно занимается только самоопылением, без привлечения специалистов извне, какими бы хорошими ни были преподаватели. К примеру, у "Би Лайн" очень мощная система подготовки кадров, но при этом они направляют своих менеджеров учиться по среднесрочным и МВА-программам в разные бизнес-школы, в том числе и к нам. РС: Вы являетесь членом Совета директоров Европейского Совета по бизнес-образованию и вице-президентом Европейского корпоративного университета по менеджменту. Что это за организация? В.Б.: Два года назад в Брюсселе был создан Европейский корпоративный университет (ECU) по менеджменту, и мне предложили стать его вице-президентом. Суть программ, которые охватывают деятельность ECU, - это привлечение европейских и, в данном случае, российских компаний к образовательному процессу. То есть дать возможностям ноу-хау, которые накапливаются в бизнесе, перелиться непосредственно в образовательный процесс. Бизнес и образование должны быть как сообщающиеся сосуды, когда академические знания, в свое время переданные сотрудникам компании, потом возвращаются в бизнес-образование через опыт и практику. Идея международного корпоративного университета, в данном случае Европейского, -получать этот опыт из разных компаний, работающих на различных рынках. Это позволяет сделать знания более диверсифицированными и полезными. Задача ECU в Брюсселе - организовывать и помогать организовывать учебные программы в различных странах. Например, если российская компания хочет организовать у себя учебную программу (к сожалению, пока в России не распространен опыт проведения такого рода программ) с привлечением внешних консультантов и преподавателей, то ECU помогает найти людей, обладающих опытом работы с аналогичными компаниями в мировой практике. РС: Сейчас, когда бизнес-образование очень клиентоориентировано, с какими трудностями приходится сталкиваться бизнес-школам? В.Б.: Беда бизнес-образования заключается в том, что здесь нужны особые преподаватели. Любому учебному центру очень трудно обеспечить длинную скамейку и устойчивый потенциал таких специалистов. В идеале, они должны обладать тремя важнейшими качествами. Во-первых, хорошей академической подготовкой. Потому что глубина проблем, с которыми сталкиваются компании, настолько велика, а степень изменения ситуации настолько высока, что для того, чтобы объяснить многие вещи, нужно просто иметь гигантский объем знаний. А не быть статистом, который просто зафиксировал проблему. Ведь для владельца компании важно понять, почему это произошло. А объяснить это смогут только люди, которые очень хорошо знают инфраструктуру проблемы. Но этого мало. Надо иметь и опыт практической работы. Корпоративная система образования дает возможность человеку получать практический опыт, но не путем стажировки. Как может учить менеджменту преподаватель, который за всю жизнь не имел ни одного подчиненного и не решил ни одной конфликтной ситуации на предприятии? Но, с другой стороны, и свой собственный опыт не является истиной в последней инстанции. Для того, чтобы в этом отношении быть раскрепощенным, нужно вести достаточно большую консультационную работу в других организациях и компаниях, другими словами, иметь диверсифицированную консалтинговую активность. В этом отношении преподаватели академического учебного заведения выигрывают, потому что каждый день встречаются с новыми клиентами и их проблемами. И третья особенность современного преподавателя - он должен быть учителем высшей квалификации, я бы сказал - артистом. Его специфика - работа со взрослой аудиторией. Это люди со сформировавшейся психологией, собственной культурой, сложными ситуациями, в которых находится их бизнес, люди абсолютно разные, но находящиеся в одной группе. Поэтому у человека, который приходит в такую аудиторию, должно быть абсолютное здоровье, железные нервы, и он, конечно, должен быть великолепным артистом для того, чтобы после занятий были довольны все. Или, по крайней мере, вышли после занятий не перессорившиеся между собой и с преподавателем. У нас бывают случаи, когда преподавателю задают вопросы не всегда в корректной форме, но ему нельзя ничем показать, что он раздражен. Например, мы были вынуждены расстаться с одним преподавателем, очень именитым, который не терпел, когда его лекцию перебивали вопросами. А мы можем заниматься только в формате интерактива, что требует от преподавателя исключительного искусства. Ведь даже если он семи пядей во лбу, бывают вещи, с которыми он не встречался в своей практике. И надо уметь ответить так, чтобы не создалось впечатление, что он некомпетентен. Бизнес-образование имеет особенности и отличия от академического. И весь мир испытывает недостаток таких преподавателей. Только мировым учебным центрам удается отбирать классных преподавателей на конкурсной основе. В ВКШ все преподаватели в конце курса аттестуются слушателями, которые оценивают качество преподавания. Однажды у меня был конфликт с академиком из МГУ, которого мы пригласили прочесть курс лекций, и большинство слушателей поставило ему двойки и тройки. Но мы не можем отказаться от этой меры, поскольку в противном случае бизнес-образование может развиться в академический формат, что не позволит ему быть на рынке конкурентоспособным. РС: А как быть с другой проблемой, когда человек, получивший очень хорошие знания, вскоре из компании уходит? В.Б.: Сейчас Cirriculum Vitae (CV) в значительной степени определяется не теми критериями, которые были в советское время, когда, отработав тридцать лет в одной компании, специалист считался идеальным. Такое закрепление кадров с точки зрения нынешних отношений - это беда. Случись что с твоей компанией, куда ты устроишься на работу? Ведь профиль специалиста, проработавшего всего на одном предприятии, очень узок. Поэтому дальновидные люди вынуждены профессионально диверсифицироваться. То есть, поработав два-три года в одной компании и почувствовав, что ваши ресурсы исчерпаны, а карьерного роста нет, вы ищете запасной аэродром. Но и в следующую компанию вы приходите не на всю жизнь, а с повышением. Такая карьерная парадигма очень часто приводит к тому, что компании, вкладывая в сотрудника, вместо лояльности видят текучку. И это после того, как компания выложила ему все свои секреты и ноу-хау. Да, существуют механизмы возврата, но вернув две тысячи долларов, человек не вернет свои интеллектуальные ресурсы. К сожалению, пока мы не достигли такого уровня развития общества, чтобы этическая составляющая играла большую роль. В более цивилизованных странах такой человек получил бы репутацию ненадежного, нелояльного, что могло бы сказаться на его дальнейшей карьере. В России пока говорить об этом просто смешно. РС: Можно ли измерить эффективность корпоративного обучения? В.Б.: Одномоментно ее измерить невозможно, потому что эта сфера человеческих отношений. И речь идет о подготовке менеджеров, а не о стахановском труде. Оценивать эффективность обучения по заработкам выпускников глупо. Да никто и не скажет об истинных заработках. Эффект от обучения может продвинуть человека очень сильно, но спустя время. Не все знания могут быть востребованы прямо сегодня. Конечно, бывают случаи, когда через три-четыре месяца бизнесмен проводит колоссальные перемены на своем предприятии. Но очень часто многие предметы оказываются нужными спустя три-четыре года, и, возможно, не в этой компании, и даже не в этой стране. Однажды мне позвонил один мой выпускник, директор предприятия: "Владимир Арсеньевич, я к вам больше ни одного человека не пришлю!". "Что случилось?", -спросил я. "Уходят, - посетовал он. - И чем лучше вы учите, тем быстрей уходят". Правда, был случай и прямо противоположный, когда мы выпестовали и в конечном итоге приложили руку к созданию очень крупной компании. Десять лет назад к нам пришли учиться руководители советской картонажной фабрики в г. Железногорске. Упаковка в то время, если помните, была одной из самых последних отраслей. Мы научили их менеджменту, общей и рыночной экономике, свозили на стажировку в Германию. И, вернувшись к себе на предприятие, они начали понемногу менять ситуацию. Сегодня "Готэк" - один из лидеров этой отрасли в России.  | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
