Главная страница > Статьи > Корпоративные университеты
|
|
|
 |
||||||||
 |
|
|||||||
 |
||||||||
|
| ||||||||
 
 |
 |
Корпоративные университеты Автор: Надежда Круглова Любая более менее стабильная компания имеет внутреннюю среду со своей корпоративной культурой, и для того, чтобы человек начал эффективно работать в этой среде, ему необходимо усвоить ее стандарты и правила. Зачастую просто купить на рынке труда кандидата, идеально подходящего под данную должность, невозможно - его надо "готовить" внутри компании. Именно для этого и нужен корпоративный университет. На эту тему мы разговариваем с коммерческим директором компании "Менеджмент Трейнинг Интернэшнл" Георгием Мелик-Егановым. РС: Георгий Рафаэлевич, чем отличается корпоративный университет от долгосрочной системы обучения внутри компании? Георгий Мелик-Еганов: В отличие от отдельных тренингов, корпоративный университет (в ряде компаний он может называться академией, бизнес-школой и т. п.) - это единая система обучения для сотрудников различных уровней, построенная по единой идеологии. При этом новый сотрудник, независимо от того, с каким бэкграундом (от англ. background - квалификация) он пришел, проходит обучение по данной системе с учетом своей компетенции. РС: Сотрудники каких подразделений вовлекаются в обучение наиболее активно? Георгий Мелик-Еганов: Чаще всего корпоративный университет затрагивает отдел продаж, потому что в различных компаниях, в зависимости от типа бизнеса, свои техники и принципы организации продаж, которыми должны владеть продавцы. Практически во всех корпоративных университетах крупных компаний обязательно проходят обучение менеджеры. И третий аспект можно отнести к вопросам бизнес-планирования и маркетинга - в рамках корпоративных университетов в той или иной степени обычно существуют свои принципы маркетинговой стратегии. Это и называется корпоративным университетом в классическом виде - то, что присутствует пока в основном в западных компаниях. Наиболее мощная система обучения в западных фармацевтических компаниях. В свое время в одной из известных крупнейших фармацевтических компаний SmithKlineBeechem (сейчас в результате слияния с Glaxo Welcomе она стала называться GlaxoSmitKline) существовала SB Academy - очень известная система обучения, которая являлась тем самым корпоративным университетом, который обучал сотрудников по различным аспектам, разрабатывал стандарты обучения, взаимодействовал с крупнейшими бизнес-центрами и тренинговыми компаниями по всему миру. Специалист с сертификатом SB Academy имел больше шансов устроиться на работу. Самым базовым аспектом в этой системе обучения было знание продукции - это особенно важно для фармацевтических компаний, потому что там специфичная и достаточно "трудная" продукция. Помимо product knowledge, в SB Academy существовали очень интересные программы по системе организации продаж, например, Sales Leadership Programme - программа лидерства в продажах, которая была построена по нескольким модулям, в разработке которых участвовали сами сотрудники. Причем все это происходило на транснациональном уровне, с привлечением людей из различных подразделений по всему свету, и система обучения для всех была единой. Это одна из самых мощных систем обучения, действующих в корпоративных университетах. Понимание необходимости корпоративных университетов пришло к нам с Запада. Например, в Cоca-Cola есть корпоративный университет Coca-Cola University, и в России действует его подразделение - мощный учебный центр. В том или ином виде аналогичные системы отлажены во всех крупных транснациональных корпорациях - в компании General Electric, Procter&Gamble и т. д. РС: Почему создание корпоративных университетов стало значимо для российских компаний? Георгий Мелик-Еганов: Потому, что сейчас это фактически один из немногих инструментов привлечения иностранного капитала. Отсутствие такой системы мешает российским компаниям привлекать инвестиции. Когда финансовые группы прикидывают, куда им инвестировать деньги, они смотрят не только на прибыльность бизнеса, но еще и на то, насколько безопасно в него вкладывать деньги. Все агентства, которые выставляют инвестиционные рейтинги, называют два основных фактора. Первый - финансовая прозрачность, второй - прозрачность управленческая. А последняя напрямую зависит от построения внутри фирмы системы обучения менеджерского состава, наличия неких единых стандартов в управлении персоналом, в действии менеджеров на различных позициях. Приведу некоторые данные: Так вот, корпоративный университет - это сейчас единственный инструмент, с помощью которого можно повысить управленческую прозрачность. РС: Позволить себе иметь корпоративный университет могут только крупные компании, обладающие солидным капиталом? Георгий Мелик-Еганов: Я считаю, что это необходимо для любой компании, которая хочет стать лидером в своем секторе бизнеса. Это все равно, что говорить о том, может компания позволить себе рекламу или нет. Исключение могут составлять только компании "семейного" типа, где 2-3 члена семьи являются идеологами создания компании, собственниками и топ-менеджерами, и у них человек 20 наемных работников. Но если разговор заходит о делегировании полномочий сверху вниз, о создании отдела сбыта - корпоративный университет необходим. Благодаря изучению стандартов, каждый сотрудник, что очень важно, растет внутри компании, достигает определенного уровня. РС: По каким принципам строятся корпоративные университеты в российских компаниях? Георгий Мелик-Еганов: В первую очередь нужно прописать уровень компетенции сотрудников, которому они должны соответствовать. Для этого лучше сделать асессмент - оценку существующего уровня перед тем, как эту систему внедрять. По его результатам составляется перспективный план обучения сотрудников, который в дальнейшем надо перевести на постоянную основу. РС: Должна ли система обучения отличаться в разных подразделениях одного холдинга? Георгий Мелик-Еганов: Стиль менеджмента должен быть единым. Вот конкретный пример. В SmithKlineBeechem существовало два больших подразделения, одно занималось продвижением рецептурных препаратов, другое - безрецептурных препаратов и парафармацевтики. Так вот, система обучения для обоих подразделений была единой, кроме специфических знаний продукции. Но компетенция сотрудников отдела продаж, маркетинга, менеджерского состава была примерно одинаковой. При покупке одними компаниями других, при слиянии встает проблема разных систем управления, ценностей. Если компания, которая приобрела другую, имеет разработанную систему ценностей, то она может подтянуть другую до своего уровня. У нас беда в том, что одна компания, купившая другую, начинает задумываться о том, что делать дальше. И тут встает вопрос о необходимости приводить все к единым стандартам. Здесь мы опять возвращаемся к теме инвестиционных рейтингов: в результате слияний российских компаний в крупные холдинги появились "громадины", которые с точки зрения управленческой прозрачности никакие. И, естественно, ни один здравомыслящий западный бизнесмен вкладывать деньги в такое предприятие не будет. 
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
