Главная страница > Статьи > Корпоративные университеты
|
|
|
 |
||||||||
 |
|
|||||||
 |
||||||||
|
| ||||||||
 
 |
 |
Корпоративные университеты Автор: Надежда Круглова РС: Сейчас некоторые компании идут по пути обучения не всех сотрудников, а только кадрового резерва. Но ведь корпоративный университет должен затрагивать все звенья снизу доверху? Георгий Мелик-Еганов: Не все компании могут себе позволить обучать всех. Идет пошаговая попытка создать систему обучения, которая, как правило, начинается с обучения менеджерского звена и кадрового резерва компании - людей, которые через год-два встанут на менеджерские позиции. Сейчас идет смена менеджерских команд на очень большом количестве предприятий, потому что требуются иные подходы к системе управления, и очень многие люди просто не готовы работать по-новому. Они могут быть очень хорошими специалистами в своей сфере (особенно часто это бывает на производстве), но при этом они не менеджеры. И встает вопрос - переучивать ли уже имеющихся сотрудников или готовить более молодых и перспективных. И очень многие компании идут по второму пути. Но при решении этого вопроса многое зависит от бэкграунда и потенциала сотрудников. Кстати, не мы первые с этим сталкиваемся. В Великобритании, Франции, Германии проходили тот же самый этап, когда на смену профессиональным специалистам в тех или иных областях приходили профессиональные менеджеры. Человеку, который руководил, скажем, газосварочным цехом, не нужно разбираться в тонкостях этого производственного процесса - он должен быть профессиональным менеджером. РС: Как долго должны учиться менеджеры, чтобы выйти на необходимый для компании уровень стандартов? Георгий Мелик-Еганов: Для достижения серьезного базового уровня владения навыками менеджмента необходимы ежемесячные тренинги (в режиме 2-3 дня в месяц) как минимум на протяжении года. А затем надо думать, как эти навыки развивать. РС: Какие основные проблемы у российских компаний при построении корпоративного университета? Георгий Мелик-Еганов: Отсутствие ресурсов, которые могут это потянуть. Это большая проблема, потому что понятно, что уровень людей, которые берутся за обучение менеджеров, должен быть соответствующим. Кто-то должен прописать идеологию обучения, и кто-то - его осуществить. И в большинстве случаев компании перекладывают решение всех вопросов по построению корпоративного университета на тренинговую компанию. У западных компаний есть ресурсы и они могут "готовить" таких сотрудников сами, посылая их на обучение за рубеж, чтобы они потом, в свою очередь, обучали остальных. Российские компании могут только взять человека, прошедшего подготовку в такой системе, но их очень мало. РС: Какие методики еще применяются в системе корпоративного университета, помимо бизнес-тренингов и семинаров? Георгий Мелик-Еганов: Один из компонентов, которые часто реализуются - это система наставничества. Ее активно использует Coca-Cola: у них тренеры не только проводят тренинги, но еще и ездят "в поля" - это называется double-визитами, во время которых тренеры смотрят, насколько сотрудник отдела продаж применяет те или иные навыки и дают этому обратную связь. Эту, вообще-то менеджерскую функцию, иногда вменяют в обязанность коучеру. РС: Повышает ли диплом об окончании корпоративного университета стоимость сотрудника как специалиста? Георгий Мелик-Еганов: Это определяет значимость компании. Корпоративный университет нацелен не на "вне", а на "внутренне", но компании, реализующие систему корпоративного университета, как правило, лидеры в своих областях. И, соответственно, если человек работал и обучался в такой компании, к нему другое отношение, и дело не в дипломе. Если, к примеру, мы берем на работу бизнес-тренера, который закончил бизнес-университет Coca-Cola и сертифицирован как тренер, то для нас этот человек ценен потому, что он будет работать по тем стандартам, которые нам близки. В западных компаниях система корпоративного университета построена таким образом, что в нее вовлекаются все сотрудники - и если человек работал в компании, это де-факто означает, что он прошел обучение - вопрос в том, на чем он специализировался. Именно поэтому и ценны сотрудники из крупных западных компаний, что помимо того, что они представляют сами собой, их еще и доводят там до определенного уровня - они учатся работать по тем передовым стандартам, которые существуют в этих компаниях. Кроме того, российская компания сама пока не может сделать такого университета, потому что мало специалистов. Фактически компания должна взять к себе в штат очень мощных бизнес-консультантов. А для этого, во-первых, им надо платить большие деньги. Во-вторых, таких людей не так много: это те, кто прошли обучение в западной системе, и они нарасхват. Поэтому в российских компаниях корпоративные университеты сейчас строятся руками тренинговых компаний. И сертификаты сотрудники получают не той компании, которая организует обучение, а той, которая проводит, т. е. тренинговой компании. Например, во многих действующих сейчас университетах мы даем сертификаты об окончании таких длительных программ. Это начальный этап построения корпоративных университетов, и он должен быть пройден, потому что такого рода специалисты должны "наработаться" внутри компании. РС: Есть ли наиболее распространенные "болезни роста" при построении системы обучения? Георгий Мелик-Еганов: Поскольку создание корпоративных университетов для российских компаний - переломный момент, конечно, есть проблемы. Руководство многих российских компаний, даже очень перспективных, не понимает, что обучение должно проходить в будние дни, потому что обучение - это та же работа. Более того, некоторые компании еще и заставляют сотрудников платить за это обучение. И пока у нас не осознают необходимость вложений в персонал, в его развитие, ничего путного не получится. 
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|
|
